哈斯廷斯光是想，没有实施就考虑到了几点。
一，奈飞与内容提供商们（如五大、萤火虫、狮门、百事达之间）签署的只有影碟版权的代理售卖，影视版权可不是奈飞的，毕竟奈飞又不拍影视剧，他们只是线下渠道的其中一个平台方，想玩线上播放，会员付费盈利，这方面的利润该怎么分配？内容提供商们愿意支持吗？
二，想转战线上，就必须大刀阔斧地优化用户体验，针对在线平台进行个性化推荐算法开发，做到DVD租赁业务推送一样的方便——奈飞之所以能走到现在，靠的就是比百事达更优质的服务，如果不是这样，早倒闭了，论代理片源，一开始根本与百事达没得比较的空间。
只不过百事达自己管理僵化、结构臃肿，不然哪有其他人什么事。
三，公司业务转型，势必影响现有的公司管理以及部门业务。也要拿出一套方案。
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当然，最重要的还是得与各家内容提供商们达成一致，没有内容支持，就去做线上播放，简直玩蛋。
帕蒂见自己的想法被认可，转身就去通知去了。
奈飞，确实到了不得不变的时候。
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莱曼很快就知道了奈飞的打算，主要是维亚康姆集团、新闻集团以及五大逐个通知了比较上档次的内容提供商，听取他们的意见，很荣幸的是，萤火虫已经有了上牌桌说话的权力。
对于奈飞，莱曼当然不会陌生，但他没想过与这家公司提前接触什么的，主要是没多大用。
奈飞02年就敲钟上市了，不缺资金，可能当时的莱曼还需要抱住奈飞大腿才是。
再者，奈飞对一家二流制片厂干嘛要很重视，人家吃的是大批量的影碟租赁，走量的。
DVD租赁业务，从来都是金矿，而有资格运营金矿的，以维亚康姆旗下的百事达、美国在线以及奈飞为主，且奈飞在得到华尔街投行的认可之前，一直上不得牌面。
直到上市融资，背后站有诸多资本——像软银背后的股东中就有默多克集团（派拉蒙），红杉后面雷石东也有参股（环球），众多制片厂母公司之间的生意，奈飞当然有资格当二道贩子，以渠道盈利。
整个好莱坞的线下市场，制片厂们每天都在和这些渠道商进行着资金流转、利益再分配，已经形成了一套规矩，大家的利益都有保证，毕竟制片厂出产内容，渠道商铺设内容，本就是合作关系。
而现在，奈飞想推出流媒体服务，并且想跟大家聊聊，成为互联网付费电视、电影分销商，并且主流电影和电视剧集能够持续保持着高度同步的频率，并兼营DVD线上租赁。
内容采购是奈飞创立以来解决内容丰富度最普遍的解决方法，在流媒体平台合作上，自然也不例外，这也是他们本来转型就存在的优势，因为YouTube背后的谷歌，可跟制片厂大佬们关系没那么亲善。
而作为内容提供方，因为是上游产业链，和像奈飞这样的渠道商打交道，可以稳赚销售分成，内容提供方们对此当然喜闻乐见——反正DVD、家庭娱乐这一块，他们一直以来都是行业里的一员，能有钱分就行。
至于，奈飞要跟YouTube争夺影视内容这块的市场，制片厂们肯定无所谓，谁能掏钱买版权，跟谁合作都行。
这里面的关系也复杂。
线下早已被几家垄断，而这几家相互之间又有牵连，像索尼方面就与YouTube达成了合作，但也不避讳可以跟奈飞合作。
市场重合，谁能坚持到最后再说，反正现在没有一家独大。
毕竟，当初百事达连奈飞都忍了、调节了，还怕什么——93年，雷石东收购派拉蒙，94年，又斥资84亿美金拿下百事达百分之81.5的股份，差不多在好莱坞拥有了一定的内容垄断。
到了97年，百事达+派拉蒙的组合，又有维亚康姆作为背后强援，雷石东占据了线下市场百分之90以上，其中百事达的员工总数超过6万人，在海内外建构出6000多家影碟经销点。
但进入新千年，随着新闻集团等资本相继进入好莱坞市场，以及谷歌、亚马逊等互联网巨头也看到了内容市场的巨大潜力，早变成了多强并起的格局，百事达因为跟不上潮流，人事臃肿、难以管理，迅速衰落。
换言之，内容市场这一块渠道商很多，且都有实力，制片厂的地位反而上升了，乃至于优质内容更加受到追捧。
