第五节 全程考核

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绩效考评，是一种定期考核与评价个体、小组、群体工作绩效的管理制度。一个员工的业绩考核不是一个人说了算，也不是一个方面就能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人、手下的人对你的评价，这就是全程考核。由于对员工的行为和目标的考核是经常性的，因此，员工在工作中出现不足时，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到年终总结时，考核结果会让员工感到非常惊讶的情况，最多是有些不同的看法。主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认同。

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，奖励物质只是一个临时方式。随着时间的推进，员工的个人物质水平会提高，薪金的激励作用就会慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比关系的问题。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，因为对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。

北电网络尽量在公司内部进行一切消除级别的活动，在组织构架上尽量让组织结构扁平化。整个公司的企业家层的层次比较少，“在公司内部头相已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，而不是头衔”。人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。

在北电网络，消除了级别，企业家层靠工作方面的经验、靠带人的素质、S个人的人格吐力来带领员工一起往前走。权力有很多不同的来源，张咏儿说：“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的娃力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正报够赢得别人的权力的恐怕就是个人做事的往力，所以北电网络的企业家层往往走在最前头。

绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个Z员工特定考核，但是对待每个人的升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路走来的表现，也会考虑他的潜能。