第十一节 目标激励

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1954年，美国人德鲁克在《管理的实践》中，首先提出了“目标管理和自我实现”的主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”。企业家要通过这些目标对下级进行企业家，并以此保证企业总目标的完成。

东芝公司的目标管理，从提高能力人手，以个人为中心，把重点放在个人身上。具体来说，每个人的目标，是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。这种做法，并没有忽视它同组织目标的一致，只是重点的选择方法、目标管理的采用和开展方法有所不同而已。不论是提高能力还是鼓舞士气，如果不同组织目标取得一致，就不能发挥巨大的作用。东芝公司把重点放在“提高能力”上，就是要使目标连锁体系中不能充分展开的下级职层也能实行目标管理。

东芝公司目标管理采取了以个人为中心的模式，因此以全体员工为实施对象。反过来也可以这么说，正是为了在全体员工中推行，才采取了以个人为中心的模式。东芝公司在以往的管理中，多数情况是在管理职层以上人员中进行，这是以组织为中心、提高业绩的模式，而不是把重点放在“提高能力”上。

但是，这一次所实施的目标管理，是以全体员工为对象的，对不同的对象提出了不同的要求。在试行期间，首先必须在全体企业家中试行，至于管理层以下人员是否试行，由各车间自行决定。

对不同职层要有不同的要求，特别是上层职位，更需要把企业目标与个人目标密切地结合起来，有组织地展开目标连锁体系。由此可见，推行连锁体系，虽然以个人展开为中心，但它必须与自上而下有组织的展开相结合。

但即使如此，以个人为中心的基本方针，仍然作为基调不变。

东芝公司在自上而下有组织地展开目标管理的同时，又非常重视职层与职层之间各个交接点上下衔接的关系。

对于上下级之间一对一的对等关系，东芝公司给予相当的重视。同时，又规定，老板和直属下级之间，全部人员或间接下级中的主要成员，要以对等的小组成员身份进行联合讨论。在这里，要降低企业家层职位与提高下层职位，使二者协调和统一起来。目标管理有组织地展开，有时容易出现单方面降低企业家层地位的情况，这样就会丧失组织的能力和活力。东芝公司在实施上述目标管理时，还有一个设想，要把目标管理和人事劳务措施融合为一体。如对人事考核——涉及到人员的晋职升级、调动、配备、培养等方面的工作，薪金考核——涉及到人员提薪、奖金、退休金等方面的工作，公司对以上方面加以系统化，尽力通过它来直接反映目标管理中对人的成果评价。

综合地考核、全面地反映目标管理的内容已在东芝公司形成框架，并发挥着积极的作用。