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第20章 决胜未来(3)

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所以,我们学习万科好榜样,学了这么多年以后,我也越来越闲了。闲的奥秘全在于你敢不敢让制度成为公司的偶像,也就是说,你在后面鼓捣这些制度,鼓捣好了以后,你就认真坚持。如果你不建立有效的制度,那你就不能让你的所有资源都朝着一个方向有效地发挥作用。如果你不能把所有的资源聚集起来,有效地发挥它们的作用,那你的战略目标就实现不了。如果我用的是熟人制度,那公司还能不能找到最好的人?不能。我要做美国模式,我要成为张艺谋,那我的创意、摄影、服装、道具都应该是一流的,我的熟人圈子里哪儿能正好有这些一流的人呢?所以,我们不搞熟人制度,搞生人制度,我需要什么样的人,就让猎头公司帮我到市场上找。我现在基本上每周都会见一个我想要的人,用不用再说,反正先见着,不谈成,猎头公司是不要钱的。就像招标一样,我会跟猎头公司说我最近要找一个什么样的人,然后猎头公司就去找,找来了我就谈。这样,我对市场上这些优秀的人都有印象,比如做财务的、做营销的、做工程的,他们开价最高开到多少,我也很清楚。这样,我就能保证我找到的这个人是最好的,而且这个人跟我没关系,我是通过猎头公司找的,我不签保荐协议。如此,才能成为像张艺谋一样的人。否则,我去熟人圈子里找,哪儿能这么容易找到呢?所以,制度的力量就体现在这儿了。

你应该永远盯住那些重要的事,而不是紧急的事

面对客户的投诉,作为老板,你有两个选择。一个是你马上去跟客户见面,然后召开紧急会议。这叫什么?这叫处理紧急的事。等你把这起投诉处理完,过两天又来了一起投诉,你又得去处理。还有一个选择是你让该负责这件事的人去面对,而你去玩。你可以到万科去学习,到中海去学习,看看人家是怎么处理客户投诉的。回来以后你研究出一个办法,建立一套制度,用制度来处分直接面对客户的人,这样你就可以去玩了。这样做几年以后,你会发现,公司的资源越来越朝一个方向集中,而且即使你不在,员工们也会按规则去做。

领导要做重要的事,而不要做紧急的事。大家要记住一点:如果你想当一个成功的领导,那你应该永远盯住那些重要的事,而不是紧急的事。王石的精力可能20%放在万科上,30%放在这个行业上,剩下的50%都放在关心社会和中国工商业界的发展上,以及他的个人兴趣上。他也会到处坐飞机,但他坐飞机的目的跟其他老板不一样;他也会接一些电话,发一些短信,但内容跟别人不一样。作为董事长,如果你连一个项目的门窗规划图都要看,那你当然忙。我是不看这些东西的。不看的原因是什么?我不是这方面最有决策能力、最有判断能力的人,我为什么要看呢?很简单,我建立一个项目规划的投票机制,找五个人,比如一个是站在客户立场上的,一个是站在规划的专业立场上的,还有站在投资立场上的,等等。还有一个人是只拉闸不踩油门的,任何事他只能说不,不能说是,这就是总经理。然后,所有的规划,我都让他们去投票,但每个人的权重不一样。这样,我要冒的风险就是这五个人全选错了,权重也设计错了。如果我选的人是对的,设计的权重也是合理的,那么,即使我不看规划图,也不会差到哪儿去,那我何必看呢?所以,善于用制度来管人、治事,说白了,就是向不劳而获的方向前进,这是做领导的最高境界。我们过去讲所谓神一样的领导,就是靠制度和我后面要讲的价值观来领导,而不是靠人来领导。人来领导永远是辛苦的,一对一,越对越辛苦。我们要做一对多的领导,一对多,这就叫制度。制度管所有的人,文化管无限多的人。文化管的是最泛的,但文化是软约束;制度管人虽然是有边界的,但它是硬约束。

所以,作为董事长,我现在就做三件事。第一件事是看别人看不见的地方,这件事涉及的实际上就是我前面讲的决胜未来的第一种力量-战略的力量。我天天在外面跑,就是研究战略,研究未来。比如十年以后,有多少人上网?再比如,吃麦当劳的一代长大后是不是都变成“超级女声”这种状态了?如果是,那我今天要做的一件重要的事是什么?就是训练我的人都按照“超级女声”的思维方式来玩。这样,十年以后我就不会落后。我再举个例子,比如做广告公司,大家看见的都是电视台的代理、路牌广告等,有一家公司-聚众传媒看见了电梯间里的屏幕,结果就发财了。这就叫看别人看不见的地方。

第二件事是算别人算不清的账。什么意思呢?有些账是很难算清楚的。比如做好人经常吃亏,这只是针对一段时间来说的,如果你一辈子做好人,肯定是不会吃亏的。你是只跟有钱人合作,他给你钱,你就跟他合作,还是他有钱你也不跟他合作,你要跟又有钱又是好人的人合作,结果是不一样的。另外,一个项目,同样是一个亿投下去,是放在北京做,还是放在河南做,结果也不一样。算得清的账由财务人员来算,比如这个项目的预算是多少,我是不算的。因为财务人员肯定比我算得清楚,如果他们还不如我算得清楚,那还要他们干吗?但那些算不清的账由我来算,比如合作伙伴找谁,是美国人、英国人还是香港人,这我来算。

第三件事就是做别人不做的事。比如制度的事,员工不能做,只能董事长做,所以,公司的制度安排都是我在做。我们公司有近12亿元股本,有上千个股东,所以股东来访很频繁,你想每个都接待,是很困难的。如果你想让你的信息披露非常清楚、非常透明,那你就要把它做得非常标准化,让董事会的小秘书能很熟练地处理。这样,你就能出去干自己的事了。

所以,用制度崇拜取代领袖崇拜和老板崇拜,这是决胜未来的一种重要力量。这种力量能让你进入一种自由状态,这样,你就可以凌驾于所有繁杂的事务之上,到一个超脱的地方或者有前瞻性的地方去看你的公司。你建立制度、制定战略方向、选拔人、创造价值观,然后制度、战略方向、人、价值观结合到一起,帮你去赚钱,最后你才能达到“离钱近,离事远,离是非更远”的境界。以后,只有钱的事跟你有关系,别的事都离你很远。这样,你才能保证公司的所有人齐心协力,去达成战略目标。最典型的例子就是军队,军队是高度制度化、组织化的,所以它才能完成一些对抗性的、突击性的任务。

小错不断,大错不犯,系统有... --

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