第22章 决胜未来(5)

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以拙胜巧，大拙胜巧

另外，还要注意以下几点。第一，你的是非判断标准一定要非常鲜明，不能含糊，不能今天说这是对的，明天又说这是错的。比如生人文化和熟人文化，我认为生人文化是“是”，熟人文化是“非”。这是我的是非判断标准，我就要鲜明。我不能一会儿说用哥们儿，一会儿又说用能人，最后生人不踏实，熟人也不踏实。我们公司就是提倡生人文化，熟人也当生人用。熟人文化讲求人身依附，就是把你当“大哥”。你想过没有，人家为什么把你当“大哥”？他管叫你“大哥”，有两个目的。第一，他要特权，要凌驾于所有人之上。他跟你关系近，他就可以不按规则办事，他在组织里就可以搞特殊化，横着走。第二，他有一句没有说出来的潜台词，就是他要超额回报。他认为你是“大哥”，你什么事都可以帮他办，帮他摆平。除了工资，你还要额外给他一笔钱，要是不给，他就会爆你的内幕，最后你们可能会反目成仇。熟人文化的极致，最后就变成了这样。生人文化就没这个问题，大家是合约关系。我给多少钱你来干，你如果觉得我不好，你走。我该给你多少钱，合同上都写得很清楚，不会多给你一分钱，也不会少给你一分钱。所以，你的价值观一旦确定，一定要非常鲜明，千万不能含糊。

万科提出不恃权谋，简单地说，就是这家公司不搞小聪明，这跟万通说的守正出奇是一样的，以拙胜巧，大拙胜巧。所谓大拙，就是我100年都不搞小聪明，这样，我就能超过那些投机取巧的公司。

前面我讲到，万通有反省日，除了反省日，我们还有感恩日，在每年的3月10日。感恩日干什么？我们把员工、客户、股东和社会上的人请到公司来开会，让他们查账，让他们投诉，然后我们检讨我们这一年有什么事没有做好，哪些该报答的人没有报答好。总之，他们这些人在那天可以有任何权利，可以查账，可以去看我们的产品，可以给我们提要求，甚至家属也可以来，而我们所有的团队则向他们表示感谢。此外，我们还有生活节。这些和我前面说的学好都是一脉相承的，和我们守正出奇的文化价值观也是一致的。大家可以看到，像联想、万科、海尔、华为，等等，这些企业的价值观都是很鲜明的。20多年来，它们的价值观没有变化，要说变化，也只是具体化、细节化，但不会发生根本改变。所以，价值观能否成为公司决胜未来的力量，关键在于它是否鲜明。

第二，价值观应该渗透到细节中，而不应该只是作为标语贴在墙上。也就是说，我们日常的着装、行为举止、做事原则等，任何一件小事，都应该体现出公司的价值观。现在，很多公司都讲企业文化，但基本上是挂在墙上，写在纸上，停留在领导嘴上。

万科对员工的培训做得非常仔细、非常好。你说你的价值观是关心员工，但你从来不搞培训，每年的预算里根本没有培训的费用，这能叫关心员工吗？大家能信你吗？你说你关心员工、爱护员工，员工是公司的宝贵财富，假如你真正做到了，公司的每个细节都体现了你的价值观，员工自然就相信了。你这样一直坚持做下去，10年、20年以后，不光你自己的员工知道了你是爱护他们的，其他公司的员工也相信了你的价值观。我们公司的人总去万科考察学习，发现他们的人力资源培训做得非常好，回来以后，员工们就给我们领导层施加压力，要我们做到像万科一样。可见，它的价值观不仅征服了公司内部的员工，还影响了外部的人，我们的员工如果跳槽，会首先选择万科。

第三，价值观的形成需要很长时间，要坚持不懈地去培训，而且不同职业、不同层级、不同职务的人，要用不同的形式去培训，否则它不可能成为决胜未来的力量。如果就你老板一个人说，说完就完了，那下面的员工该怎么干还怎么干。很多公司都有内部刊物，比如万科有《万科周刊》，我们万通有《万通》《生活家》，SOHO中国有《SOHO小报》，这些刊物都是办了很多年的，有的甚至办了十几二十年。大家把这些东西拿来看看就会发现，每个公司的味道都不太一样。这些刊物在公司内部起到培训的作用，这么多年下来，一直在用价值观培训人，人的味道就变了。就像腌咸菜一样，菜原来是新鲜的味道，你放了盐，拿石头压，又踩又揉，最后菜就变味了。所以，价值观的培训就好比腌咸菜，好比染布，不管你原来是什么菜，腌完了，都是一个味；不管你的布原来是什么颜色，进了大染缸，染完都是一种颜色。价值观的形成过程就像腌咸菜和染布的过程，你要用强势的语言系统不断地去培训你的员工，这事一天都不能松懈。

我现在... --